انجام تمهیدات بهبودی برای غلبه بر دلایل داخلی نابهره وری موثر است اما عوامل تاثیر گذار بر نابهره وری زنجیره ارزش آفرینی سازمان را نباید محدود به عوامل داخلی دانست. امروزه خصوصیت بنیادین فضای کسب و کار در اغلب صنایع به تدریج به مشخصه های "تغییر پذیری بیشتر" و " پیش بینی ناپذیری زیاد" گرایش داشته است. فضای کسب و کار صنعت فولاد نیز اگرچه در گذشته به عنوان محیط تا حدودی پایدار به شمار می رفته است اما اکنون به دلیل افزایش شدت رقابت، تنوع محصولات، تغییرات تکنولوژیک و اثر غیر قابل پیش بینی محیط کلان بر آن، دیگر فضایی پایدار و پیش بینی پذیر نیست.این واقعیات توجه به این نکته را ضروری می کند که میزان قابل ملاحظه ای از عوامل کاهش دهنده بهره وری در سازمان های تولید کننده فولاد، مربوط به تاثیر تغییرات عوامل خارجی است که سازمان ناگزیر باید به صورت موثری با آن تغییرات مواجه گردد تا ریسک پذیری آنها را کاهش داده یا از مزایای ناشی از عدم تعادل به وجود آمده در بازار منتفع گردد. در هر یک از این دو حالت، مواجهه موثر با تغییر محیطی نیازمند ایجاد تغییر در نظام مدیریتی سازمان است تا خود را فعالانه و به صورت اثر بخش با آن "منطبق" نماید. حال اگر سازمان بتواند این تمهید را در زمان کوتاه و با هزینه و ضایعات کم انجام دهد، توانسته است بهره وری سازمانی خود را افزایش داده یا حداقل حفظ نماید اما اگر از مزیت انعطاف پذیری برخوردار نباشد طبیعتا تغییرات محیطی منشا افت بهره وری در بنگاه به دلیل تغییرات مداوم در نظام مدیریتی، فرایندهای کسب و کار، تکنولوژی و غیره خواهند بود.

تناقض انعطاف پذیری:

دشواری مدیریت در شرایط محیطی پیچیده، وجود تناقضی بنیادین است که در ادبیات استراتژیک به آن تناقض انعطاف پذیری گفته می شود. اگر سازمان نتواند خود را با تغییرات محیطی ) مخصوصا در محیط های آشفته) انطباق دهد، تداوم کسب و کار آن با ریسک شکست یا نابهره وری مواجه خواهد شد و اگر در سازمان ثبات لازم و قابل قبول برای اعمال برنامه ها و اهداف میان و بلند مدت وجود نداشته باشد بی نظمی و اشفتگی به وجود آمده، موجب تنزل بهره وری و اثربخشی آن می گردد. هنر نظام مدیریت استراتژیک سازمان در آن خواهد بود که این تناقض را با ایجاد سطح بهینه انعطاف پذیری در سازمان پوشش دهد. لذا امروزه مدل های تحلیلی متعددی برای تحلیل و ایجاد سازمان انعطاف پذیر تدوین گردیده که مدل انعطاف پذیری سازمانی ولبدرا (Henk Volbedra) از جمله مشهور ترین آنها به شمار می رود. بر اساس آن مدل، حل تناقض انعطاف پذیری در سازمان مستلزم غلبه بر دو چالش "مدیریتی" و "ساختاری" است که هر دو می تواند منشا مقاومت سازمان در برابر انعطاف پذیری گردد. برای فایق آمدن بر چالش مدیریتی انعطاف پذیری، مدیران باید از توانمندی لازم برای رصد بهنگام تغییرات محیطی، تحلیل سریع آن و همسو سازی تاکتیک های استراتژیک برای مواجهه برخوردار باشند و برای غلبه بر چالش ساختاری انعطاف پذیری، مولفه های مدیریتی اثر گذار سازمان مانند "ساختار سازمانی" ، " فرهنگ سازمانی" و " تکنولوژی" باید از سطح انعطاف پذیری لازم ( متناسب با مشخصه های تغییر پذیری و پیش بینی ناپذیری بازار ) برخوردار باشند تا در صورت نیاز به ایجاد انعطاف در مواجهه با بازار یا محصول به سرعت با آن هماهنگ گردند.

گونه های انعطاف پذیری:

برای ایجاد مزیت انعطاف پذیری در سازمان، ایجاد سه گونه انعطاف پذیری عملیاتی، ساختاری و استراتژیک لازم است. هر یک از این انواع در شرایطی اثر گذار است و می تواند افت بهره وری ناشی از تاثیر تغییرات محیطی را کاهش دهد. بر اساس آنچه که به صورت شماتیک در نمودار زیر نشان داده شده است، در صورت بروز تغییرات محیطی با تاثیر کم، خصوصیت انعطاف پذیری عملیاتی سازمان موجب می شود سازمان خود را با شرایط محیطی وفق داده و نابهره وری ناشی از آن را کاهش دهد به منظور برخورداری از مزیت "انعطاف پذیری عملیاتی"، مدیریت سازمان "مهارت های کارکنان"، "مشخصه های تکنولوژیک" و "نظام برنامه ریزی و کنترل تولید میان و کوتاه مدت" را به گونه ای طرح ریزی می کند که آنها از آمادگی لازم برای واکنش در برابر تغییرات کوچک بازار مانند نیاز به افزایش یا کاهش سطح تولید، تغییر ویژگی های کیفی محصولات، ایجاد تنوع همگون و ... برخوردار گردند. اما در صورتی که تاثیر تغییرات محیطی اندک نباشد یا نیاز به واکنش سریع در برابر آنها وجود داشته باشد، انعطاف پذیری عملیاتی به تنهایی راهگشا نخواهد بود. در این وضعیت مدیریت ضمن ایجاد ویژگی های انعطاف پذیری عملیاتی، باید قابلیت های تجدید سریع ساختار و تغییر فرایندهای تصمیم گیری و ارتباطی و افزایش اثربخشی " یادگیری سازمانی " را نیز به مجموعه مزیت های شرکت اضافه کند. در صورت وجود این قابلیت ها، نظام مدیریتی سازمان در زمان کوتاه می تواند خود را با تغییرات اثر گذار بازار هماهنگ نماید اما در برخی از موارد تغییرات محیطی آنچنان زیاد است که می تواند مدل کسب و کار سازمان را نیز دستخوش تغییرات بنیادین نماید. نامنعطف بودن سازمان در برابر این تغییرات، عارضه هایی بیش از افت بهره وری و اثربخشی را به همراه خواهد داشت و شرکت را تا وضعیت شکست کامل در دستیابی به ماموریت ها و انتظارات ذینفعان پیش خواهد برد پس در فضای پر تغییر و آشفته محیطی، قابلیت سازمانی " انعطاف پذیری استراتژیک" نیز لازم است که برای دستیابی به آن نظام مدیریتی سازمان باید برای ایجاد دگرگونی مداوم در مدل کسب و کار توانمند گردد که یکی از راه کارارهای آن، فراهم آوری مزیت "انعطاف پذیری خارجی است"

انعطاف پذیری داخلی در برابر انعطاف پذیری خارجی:

در روش های تحلیلی سنتی مدیریت استراتژیک، معمولا فرض بر این است که محیط بر سازمان حاکم است و سازمان از توانایی چندانی برای مواجهه با آن برخوردار نیست. این فرض بنیادین در فضای کسب و کار جدید به شدت مورد تردید واقع گردیده زیرا پژوهش ها نشان می دهد درصد قابل توجهی از محیط کسب و کار واجد ویژگی " شکل پذیری" شده اند. در اینگونه از بازارها، قابلیت انعطاف پذیری سازمانی تنها محدود و محکوم به تبعیت از تغییرات بازار و هماهنگی منفعلانه با آن نیست بلکه سازمان می تواند بر بازار اثر گذار باشد و اکوسیستم آن را متناسب با ویژگی های مورد نظر خود شکل دهد. در صورت وجود مدیریت کارامد، برخورداری از این مزیت با توجه به ابعاد استراتژیک تولید کنندگان فولاد، برای آنها فراهم است تا با تحمیل تغییرات به فضای کسب و کار و صنایع بالادستی و پایین دستی، منفعت خود را در ترکیب اکوسیستم رقم زنند. به برخورداری از این ویژگی، قابلیت "انعطاف پذیری خارجی" گفته می شود که یکی از مزیت های مهم و نوظهوری است که ایجاد و تقویت آن باید در دستور کار مدیران صنعت فولاد قرار گیرد.

مسیرهای حل تعارض انعطاف پذیری:

فرایند عادی سازی:

همه سازمان ها، فعالیت خود را از حالت بی نظمی آغاز می کنند اما پس از آن، مدیریت به این نتیجه می رسد که باید با ایجاد تمرکز استراتژیک، مولفه های سازمان را در راستای هدفی که در تحلیل ها مشخص می شود همسو نماید و گرنه بهره وری و اثربخشی کاهش خواهد یافت. این رویکرد شرکت را از حالت بی نظمی به حالت انعطاف پذیر تغییر می دهد. قابلیت مدیریت در تحلیل اطلاعات و احساس تغییرات در محیط به سازمان امکان می دهد که رویه های قوی تری را فراهم آورد که از نیاز به اتخاذ تصمیمات رادیکال برای تغییرات دفعی و اساسی جلوگیری نموده و قابلیت پیش بینی پذیری سازمان را افزایش دهد که در قالب فرایند بالغ سازی انجام می شود و حالت سازمانی را به برنامه ریزی شده تبدیل می کند تا تمرکز بیشتر بر اهداف بلند مدت موجبات ارزش آفرینی سازمان را فراهم آورد و در نهایت وقتی بر تمرکز بر اهداف بلند مدت و غیر قابل تغییر زیاد شود، ایستایی سازمانی حادث می شود و سازمان از حالت برنامه ریزی شده به حالت متصلب تغییر شکل می دهد. طبیعی است حالت متصلب امکان هر نوع واکنش به تغییرات را از سازمان صلب خواهد کرد و دوباره بهره وری سازمان کاهش می یابد.

فرایند بازآفرینی:

مدیران سازمانی که در حالت متصلب قراردارد و تحلیل گران آن ریسک آسیب پذیری سازمان از تغییرات محیطی را رصد کرده اند، ناگزیر خواهند بود فرایندهای بازآفرینی سازمان به منظور افزایش انعطاف و انطباق پذیری آن با محیط را در دستور کار قرار دهند تا تغییرات سازمان و محیط پیرامون آن هماهنگ و  همراستا شود. در اولین قدم، فرایند بازآفرینی حرفه ای را در دستور کار قرار می گیرد. این فرایند با تغییر تکنولوژی تولید و رفع فرهنگ سازمانی سنتی و محافظه کارانه و تغییر آن به فرهنگ ارگانیک، ترکیب انعطاف پذیری سازمانی را افزایش می دهد و موجب می شود حالت سازمانی از متصلب به برنامه ریزی شده تغییر شکل دهد تا شرکت بتواند خود را در راستای تغییرات محیطی منعطف سازد. بازآفرینی کارافرینانه که معمولا در شرایط تلاطم محیطی جاری می گردد، ترکیب انعطاف پذیری سازمان را با تغییر ساختاری آن و تمرکز بر انعطاف پذیری استراتژیک گسترده تر می کند و موجب می شود سازمان از حالت برنامه ریزی شده به حالت انعطاف پذیر تبدیل گردد اما در صورت افراط و تشدید این رویکرد و برداشته شدن تمرکز از دیدگاه استراتژیک و حذف و محو شدن اهداف میان و کوتاه مدت، سازمان به بی نظمی تغییر حالت خواهد داد. پس به عنوان نتیجه می توان گفت یکی از کلیدهای اصلی مدیریت بهره وری، ایجاد مزیت انعطاف پذیری سازمانی است.

منابع:

• Volberda, H.W. The renewal of the fittest.RSM Insight
• Volberda, H.W Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive.Oxford: Oxford University Press
• Flexibility and Innovation,Today’s Imperatives for Steel, BCG Perspective 2010
• Hugh G, Strategy under uncertainty, Mckiensy 2010
• حسین نوریان – قابلیت انعطاف پذیری سازمانی، نشریه صبح اندیشه شماره 86
• حسین نوریان – تحلیل اکوسیستم کسب و کار، نشریه صبح اندیشه شماره 102