استراتژی های کاهش هزینه های تولید فولاد

چیلان گزارش می دهد:استراتژی های کاهش هزینه های تولید فولاد

این مقاله به مهمترین عوامل موثر در افزایش هزینه ها می پردازد و انواع هزینه هایی که باید در فرآیند اجرای استراتژی کاهش هزینه های تولید مورد توجه قرار بگیرد را تشریح می کند. در ادامه نیز، استراتژی کاهش هزینه های تولید با نگاه به مفهوم سازمان یادگیرنده از نظر خواهد گذشت و دلایل شکست درکاهش هزینه ها هم توضیح داده می شود.

علیرضا عکاف زاده (مدیر عامل صنایع فولاد کرمان)

مقدمه: در شرایط امـروز اقتصاد جهانی بی تردیدلازمه بقای بنگاه ها و نهادهای خدماتی مجهز شدن به نظامها و سازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه تولید کالا و خدمات با قیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها است. مـؤسسات تولیدی و خـدماتی برای تداوم حیات اقتصادی خود ناگزیر باید با کاهش هزینه و سبک کردن بار حبس سرمایه ها و توجه به مشتری مداری حرکت خود را موزون تر کنند.

برای کاهش هزینه روشهای گوناگونی پیشنهادشده است که قبل از هر چیز شناسایی عوامل قابل کاهش ضروری است. یـکی از عوامـل مـوثر در افزایش هـزینه ها وجود شـکافهای اسـاسی در داخل سازمـانها است؛ مـانند شـکافبین مشتری و سازمان، شکاف بین سازمان و تامین کننده، شکاف بین سیستم مالی و سیستم فنی و شکاف بین استراتژی و تاکتیک .

مدیران ارشد همواره نسبـت به ارقام و نـتایج مالی حساس می باشند. امروزه مدیران باید بدانند که کیفیت به سود آوری کمک می کند، لذا لزوما نباید یکی را فدای دیگری کنند. رویکردهای نوین بهبود تلاش میکنند که هزینه های شکست را حذف کرده و هزینه های ارزیابی حین فرآیند را به حداقل کاهش دهند. اما با هزینه کردن درست و به موقع در مرحله پـیشگیری، با کمترین هزینه بیشترین کیفیت حاصل میشود. گسـل های بین سیسـتم های مالی و سیـستم های فنی موجـب تقویت این سوء برداشـت می شود که کیفیت بالاتر بدون افزایش در هزینه ها ممکن نیست و بالعکس کاهش هزینه ها منجر به صدمه دیدن کیفیت خواهد شد. این تبعات ناشی از شکاف بین سیستم مالی وفنی است. مشابه این تبعات در شکاف بین سازمان و مشـتریانش قابل کشف است. واقعا جای تعجب است وقتی می بینیم سازمانها چقدر پول خرج می کنند که مشتری را جذب کنند، اما چـقدر کم تلاش می کنند که مـشتریان را حـفظ نمایند. و بدین ترتـیب به شدت از نیاز به تبـلیغات زیاد جهت جذب مشتریان کاسته خواهد شد. از طرفی سازمانها باید دقت کنند که هر مشتری ناراضی چندین مشتری بالقوه سازمان را از راه جدید آنها منصرف می کند. در شکاف بین سازمان و تامین کننده نیز مشابه همین تبعات قابل اشاعه می باشد و با ارتقای بهره وری می توان افزایش قیمتهای عوامل راجبران کرد.

برای کاهش هزینه بر عواملی نظیر حذف موانع فرهنگی و قانونی تاکید شده و توجه به مسائلی مـانند ضرورت باور جدی مـدیران به کاهـش هـزینه، ایـجاد تـحول در ساز و کار سـازمان، تداوم آموزش اصلاح اخطارهای کار، نگاه جدی به مدیریت هزینه، کاهش شکاف نقدینگی، متعادل کردن هزینه و ارزش ایجاد سرمایه اجتماعی و …توصیه می شود.

همـچنین برای صرفه جـویی و کاهش هـزینه باید ضـمن به هم زدن قوانین و سـاختارهای مـوجود نگاه استراتژیک به کاهش هـزینه داشت. علاوه بر این کاهش هزینه یک تهدید نیست بلکه فـرصتی است که ظـرفیتهای ناشناخته سازمان را در مـسیر حذف اتلافها و ایجاد بهبود فعال می کند و در نهایت درهای بازار رقابتی را به روی سازمان می گشاید.

بحث کاهش هزینه از دو بعد مورد توجه است:

الف- زمانی که ما ازطریق صرفه جویی در مصرف منابع، می خواهیم به کاهش هزینه برسیم.

ب- وقـتی که از طریق ارزان کردن منـابع به دنبال کاهش هزینه هستیم، یعنی همان مـنابع را با قیمت ارزان تر استفاده می کنیم. مثلا در صنعت فولادسازی همان مقدار قراضه یا مواد مصرفی در کوره را می خواهیم استفاده کنیم اما دنبال این هستیم که چگونه ارزان تر تهیه کنیم .

مـورد اول از مـقوله بــهره وری است ، یـعنی ما دنـبال این هسـتیم که با صرف مـنابع کـمتر همــان ارزش یا ارزش بیشتری تولید کنیم و در واقع بهره وری مان را می خواهیم بالا ببریم .

نکـته دیگـر اینکه در شرایط تورمی ، افـزایش هـزینه به هر صـورت اتفاق می افتد و این مسئله خارج از کنترل مدیریت است و آیا در اقتصادهای تورمی این کاهش هزینه با وسعتی که ما انتظارش را داریم امکان پذیراست؟

در روند کـاهش هزینه ها باید به صرفه جویی های ناشی از اطلاعات توجه کنیم . به روز بودن اطلاعات یکی از منـابع اقـتصادی و منشاء صرفه ها است. صرفه جویی دیگر صرفه جویی ناشی از اتحادهای استراتژیک است. در واقع ما می خواهیم در مقیاس کوچک با حجم محدود و در بی اطلاعی و نبودن همکاریهای بزرگ، دست به کاهش هزینه بزنیم که این مسائل طبعا ما را با محدودیتهای اساسی روبرو می کند.

در پاسخ به این سوال که چه نوع هزینه هایی را باید در فرآیند اجرای استراتژی کاهش هزینه ها مورد توجه قرار داد باید بگوییم که مهمترین سرفصل هایی که در این ارتباط می تواند مورد توجه سازمانها قرار گیرد، به این شرح خلاصه می شود:

استفاده بهینه از تمامی ظرفیتهای خدماتی و تولیدی و اعمال مدیریت صحیح نگهداری و تعمیرات روی کلیه تجهیزات موجود در کارگاه های مختلف
آموزش و توسعه فرهنگ رشد و بهره وری و هدفمند کردن نیروها به سمت بهبود شاخصها از طریق گروههای بهبود و غیره
مدیریت بر هزینه های خواب سرمایه
مدیریت بر هزینه های انرژی و اتلاف سایر منابع
مدیریت روی کاهش ضایعات منابع سازمانی، مواد اولیه و قطعات
ارتقای سطح کیفیت
بهبود فرآیند و ارتقای سطح ارائه خدمات در جهت افزایش سرعت، دقت و پاسخگویی به نیازمشتریان
نگرش فرآیندی به ساختار سازمانی (انجام مهندسی مجدد در سازمان)
توجه بیش از پیش به سیستم های اطلاعاتی و گردش اطلاعات در سازمان برای سرعت و دقت بخشیدن به تصمیمات
شناسایی و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، فعالیتهای موازی و دوباره کاریها
کاهش سهم نیروی انسانی بخشهای ستادی به اجرایی و تولیدی
فعال کردن نظام پیشنهادها، ترویج کارگروهی و ایجاد نظام ارزیابی و انگیزشی مناسب در سازمان

عارضـه های مـزمن را با مـعالجات عمومی نمی توان مـداوا کرد. حتی اگر علت اصلی نیز از بین رفته باشد، خود عارضه تـبدیل به عـلت شده و بیمـارگـونگی در رفتارها و شیـوه های عملکرد مدیریتی، عارضه های مدیریتی ایجاد می کند که گران تمام شدن خدمات یا کالاها یکی از آنها است .

موسسات تولیدی باید با کاهش هزینه وسبک کردن بار حبس سرمایه ها و هماهنگ شدن با قواعد از نوع مـشتری مداری تبدیل به سازمانهایی پویا و سـریع شده و حرکت خود را موزون تر کنند. مــتاسفانه بی تفاوتی مـسئولان و کند بودن تصمیم گیری در به کارگیری نظام های مدیریت هزینه باعث گرانی کالاهای تولیدی و خدمات ارائه شده می شوند.

باید توجه داشت که گران تمام شدن کالاها به لحاظ حبس منابع تنها مشکل درونی نهادها نیست، بلکه تبعات اقتصادی و اجتماعی بسیار جدی تر دارد. یافـته های تحـلیلگـران در سـطح کلان نـشان مـی دهد که قرار گـرفتن در زنـجیره ارزش سازمان در جـهت توسعه و رشد اقتصاد از ضرورتهای اساسی است ولی اگر قرار باشد یک حلقه ضعیف در کنار حلقه های پویا قرار گیرد، مسلما بازدارنده بوده و منجر به ضعف بیشتری می شود.

تجهیز نهادهای خدماتی یا تولیدی به نظامها و سازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه و تولید کالاها و خدمات باقیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها، لازمه بقای نهادهای تولیدی و خدماتی است. اسـتراتژی کاهـش هـزینه می تواند با ایجاد قدرت و توانمندی درونی و فراهم کردن شرایط رقابتی ، استفاده از فرصتهای بیرونی را برای نهادهای خدماتی یا تولیدی میسر سازد.

همچنین اگر می خواهیم وارد فضـای جدید در اداره بنگاه تولیدی و ارائه خدمات شویم ولی همچنان نگرشها و باورهای گذشته را حفظ کنیم، فرآیند کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت عملی و همراه با موفقیت نخواهد بود.

استراتژی کاهش هزینه و سازمان یادگیرنده

سـازمان یادگیرنده چه نوع سازمانی است؟ چگـونه می شود یک سازمان را یادگیرنده کرد و چه موانعی در مسیر یـادگیری یک سـازمان وجود دارد؟ اگر کاهش هـزینه را از جنس یادگیری تلقی کنیم، به نظر می رسد که این نگاههای مـایوسانه کار را خـراب تر می کند. ما در اینجا بر دغدغه یابی تاکید داریم.

دغـدغه یابی دو ویژگی اصـلی دارد. به بیان دیگر اصـلاح مدلهای ذهنی مدیران در دغدغه یابی با دو مولفه اصلی باید انـجام شود: درک فاصله وعزم وامیدبه بهبود. یعنی اگر ما فاصله ای را درک کردیم و فهمیدیم که در آن با مولفه های کیفیت فاصله داریم، اگر این فاصله به یاس و نا امیدی منجر شد مثل آدمی هستیم که شب امتحان فرارسیده و استرس هم پیدا کرده است. به گفته ادگارشاین ما به یک اضطراب مثبت نیاز داریم. و کاتر میگوید ما به سیستم هایمان باید تنشهای خلاق وارد کـنیم، بایـد در مدیرانمـان اضطراب مثبـت ایجاد و از یاس و ناامیدی پرهیز کنیم. به عبارت دیگر همـه اینها یعنـی درک فاصـله. براین اساس بعضی از مدیران به تدریج می فهمند که از خود شیفتگی و از حصار باورهای غلط ذهنی خارج شده اند.

درویژگی دیگر یعنی عزم به بهبود به این نتیجه می رسیم که باید کاررااز جاهایی که می توانیم انجام بدهیم شروع کنیم.خیلی از کارها هست که مانمیتوانیم انجام دهیم.نباید انرژی خودرا صرف مسائلی بکنیم که نمیتوانیم آنهاراحل کنیمچون اتفاق خاصی نمی افتد. ولی باید ببینیم مسائلی که می توانیم آنها را حل کنیم کدامند؟

سه نکته است که در سازمان یادگیرنده باید مورد توجه قرار بگیرد و هدف کلی سازمان روی این عوامل شکل بگیرد. این نکات عـبارتند از عوامل استـراتژیک، مالی و کیفیت. به عقیده کاپلان دستاوردهای مالی یک سازمان میوه یک درخت است و این درخت ساقه و ریشه دارد. براساس این رویکرد سازمان را باید از چهاردیدگاه مورد بـررسی قرارداد: دیدگاه مالی، دیدگاه مشتری، دیدگاه فرآیندهای داخلی و دیدگاه رشد و یادگیری. یعنی اگر می خواهید به نتایج مـفید مالی برسید، سازمان شـما باید یادگیرنده باشد، نگاه افراد درست باشد و فرآیندها باید مدیریت شود. باید توجه کرد که هزینه یک مـتغیر درون زاست یعنی ناشی از فعل و انفعالات درونی سیستم شماست و متغیری نیست که بتوان آن را از بیرون کم کرد. بنابراین بـیش آز آنکه نـگران هـزینه عوامــل و نـهاده های تولیـد باشیم، باید نـگران یـادگیری سـازمانها باشیــم. سازمان یادگیرنده می تواند با نهاده بسیار گرانتر هم ارزشهای فوق العاده ای برای مشتری بیافریند و رقابت کند و سودآور باشد.

بنـابراین ما هرچه بتـوانیم سازمانها را یادگیرنده تر کنـیم، هم ارزش مورد نظر ارباب رجـوع و مـشتری فراهم میشود و هم هزینه ها کاهش پیدا می کند. هیچکدام از هزینه های گذشته تعیین کننده این نیست که در آتیه مسیر حرکت هزینه های ما چه می شود. روند و مـسیر هزینـه های ما در آینده بـستگی به این دارد که چـقدر آنها را راهبـری و مدیریت کنیم. با استـفاده از نـگرش ها و بـاورها و سـازوکـارهای جـدید و با عــزم و اراده و امیـــد به بهــبودی می توان هــزینـه ها را به میزان چشمگیری کاهش داد.

مـدیریت و کاهش هزینه ها یعنی شناسایی و اقدام برای حذف اتلافها در سازمان . وقتی نهضت کاهش هزینه راشروع می کــنیم تازه خلاقیــتها و نوآوریهای کارکنان به کار می افتد.برگزاری دوره های آموزش آشنـایی با مدیریت هزینه می تواند در این زمینه بسیار مفید باشد. باید توجه داشت که تغییرات به هیچ وجه باعث کاهش کیفیت خدمات و کارکرد پرسنل نشود. با استـقبال از پیــشنهادهایی که کامـلا اجـرایی بوده و در عیـن حال به کیفـیت لطمـه نزند خــلاقیت و نــوآوری در بین کارکنان سازمان فوران کرده و کاهش هزینه ها مشهود می شود.

نکته قابل تاکید دیگر این است که روند تحول سازمانها از مدیریت می گذرد. هر سازمانی زودتر در این مسیر قرار بگیرد و خود را متحول کند افزایش سودآوری خواهد داشت. علاوه بر این منابع مالی برای پرداخت پاداش به کارکـنان هم افزایش پیدا میکند. بنابراین مسیر پیشرفت و افزایش سودآوری از طریق مدیریت و کاهش هزینه ها است. اگر برخی از فعــالیتهای فاقد ارزش افـزایی را حــذف کنیـم مــمکن است چند نفر بــیکار شوند ولی آنها به سمــت کارهایی می روند که ارزش زا اســت و باعث افزایش درآمــدشان می شود و از این طریق سطح درآمد ملی کشور بالا می رود.

مهمترین مزیت بادوام و قابل اتکای شما آرمان و چشم انداز شماست. مزیت و توانمندی یک سازمان طی یک دوره زمانی پـدید می آید و قطــعا از ابتدا این گونه نبوده است. مسلما در حال حاضر بسیاری از سازمانهای کشور در مقایسه با سازمانها و نهادهای پیشرفته مزیت رقابتی و توانمندی قابل اتکایی ندارند اما مثل بنگاههای کشورهای دیگر موسسات ما می توانند طی یک فرآیند و دوره زمانی برای خودشان مزیت و توانمندی رقابتی خلق و ایجاد کنند.

یــکی از روشهـــای اصــلی تولید مــحصولات و خدمات کم هــزینه و رقابــتی اجرای دقیق و جدی مدیریت هزینه و کاهش هزینه ها است. نقطه شروع از همان هزینه هایی است که شما بر آن مدیریت می کنید. این مثل یک موج به تامین کنندگان مختلف بسط پیدا میکند تا جایی که شما به هزینه های محیطی و مدیریت و کاهش آنها خواهید رسید .خلاصه کلام اینکه نباید نگران تبعات اجــتماعی کاهش هزینه باشیم. تمام آثار آن مثــبت است و در واقع مدیریت و راهبری هزینه مسیری به سوی پیــشرفت و موفقیت بنگاههای اقتصادی کل کشور ماست.

وقتی سازمــان خلاق و یادگیــرنده باشد، روی مــحیط داخلی سازمان هم تاثـیر می گذارد. اگر سعی ما بر جلب مشــارکت باشد می توانیم هزینه ها را کاهــش دهیم. گاهی در بخش کاهش هزینه نیز علی رغم هزینه های زیادی که برای کاهش هزینه متــحمل می شـویم، به علت صحیح اجرا نکردن استـراتژی نه تنها هــزینه ها را کاهش نمی دهیم بلکه هزینه اضافی را نیز تحمیل می کنیم. در بسیاری از سازمانها ترکیبی از کاهش هزینه ها و گسترش خدمات به مشتریان برای فعالیت بلندمدت ضروری است.

دلایل شکست در استراتژی کاهش هزینه

دربسیاری از موارد کاهش هزینه ها به شکست منجر می شود. دلایل متعددی برای شکست ها وجود دارد که از رایج ترین آنها می توان این موارد را بیان کرد:

پایبـند نبودن مدیران در سطوح ارشد و میانی به استراتژی کاهش هزینه. درصورتیکه در قبال استراتژی کاهش هزینه تعهدی وجودن داشته باشد، مدیران و کارکنان به آن به عنوان یک دغدغه زودگذر نگاه می کنند.

مسئله دیگری که وجوددارد، عدم شناخت عوامل کاهش هزینه به طور مناسب است. واقعا کدام یک از هزینه ها را باید کاهش داد؟ تمرکز براین نکته که باید کارکنان شرکت کاهش یابد بدون توجه به خدماتی که آنها ارائه می دهند، بدون توجه به نقش حیاتی آن افراد در نیل به اهداف سازمان مسلما سازمان را دچار مشکل خواهد کرد. کاهش هزینه موفق نیاز به روشی دارد تا عوامل قابل کاهش را به نحو مناسب شناسایی کند، عواملی که فاقد ارزش افزوده باشند.

هنگامی که صحبت از کاهش هزینه هاست، غالبا فعالیتهای پشتیبانی (هزینه های غیرمستقیم) مورد توجه قرار می گیرند. برای آنکه هزینه های غیرمستقیم به طور موفق کاهش یابند نیاز به اتخاذ رویکردی مناسب دارند تا اهمیت خدماتی را که هر بخش پشتیبانی بر استراتژی واحد تجاری و آینده دارد تعیین کند. این مسئله باعث می شود تا مدیریت، سربار را در بخشهای غیرحیاتی کاهش دهد و منابع را به سوی زمینه های کلیدی هدایت نماید.

نبود معیار مناسب برای اندازه گیری میزان موفقیت اجرای استراتژی کاهش هزینه، از عوامل دیگری است که باعث شکست استراتژی کاهش هزینه می شود. اصولا مدیران سعی می کنند تا عملکرد خود را هموار نشان دهند و این مسئله در همه سطوح مدیریت دیده می شود. مدیران ارشد در مقابل سهامداران با هموارکردن سود عملکرد خود را هموار نشان می دهند و مدیران سطح میانی نیز با دستیابی به ارقام بودجه عملکرد خود را هموار می کنند. هنگامی که معیارهای اندازه گیری مناسب نباشند در آن صورت به ظاهر به اهداف کاهش هزینه دست یافته اند اما در کنار آن هزینه های دیگری بر شرکت تحمیل شده است. مقبولیت نداشتن استراتژی کاهش هزینه در بین افراد سازمان نیز از عوامل دیگر شکست است. وقتی به صورت ناگهانی مزایایی قطع شده یا افرادی اخراج شوند، مسئولیت پذیری افراد برای کاهش هزینه سازمان کم می شود.

شکل دادن به وجدان سازمانی که به ریخت و پاش ها و اتلافها توجه کند نکته مهمی در فرآیند کاهش هزینه ها است. در سطح سازمان مدیریت هزینه قدم اول است که در دو دیدگاه صرفه جویی به عنوان یک بینش و دید استراتژیک که همان اصلاح روابط، ساختارها و الگوی فکری و رفتاری است، باید مدنظر قرار گیرد.